‘HR heeft weer iets bedacht’

“HR heeft weer iets bedacht.”

Een uitspraak die ik in mijn jaren als HR-professional regelmatig heb gehoord. Soms met een glimlach, maar vaak ook met enige irritatie.

Er komt een nieuw formulier, een aangepaste gesprekscyclus, een verzuimprotocol of een programma rondom duurzame inzetbaarheid. HR heeft er goed over nagedacht, maar op de werkvloer wordt het ontvangen als het zoveelste plan dat “van bovenaf” wordt ingevoerd.

Vaak noemen we dat weerstand tegen verandering. Maar misschien vertelt die uitspraak ons iets anders.

Het probleem is niet altijd het idee

Wanneer medewerkers of leidinggevenden zeggen dat HR weer iets heeft bedacht, betekent dat niet automatisch dat zij niet willen veranderen.

Het kan ook betekenen:

• Ik herken het probleem niet dat hiermee wordt opgelost.

• Ik ben niet betrokken geweest bij de totstandkoming.

• Ik begrijp niet wat er van mij wordt verwacht.

• Ik zie niet hoe dit mij helpt in mijn dagelijkse werk.

• Ik heb eerder meegemaakt dat een HR-initiatief na een paar maanden weer verdween.

De uitspraak is daarmee niet alleen kritiek. Het is waardevolle informatie over de manier waarop beleid tot stand is gekomen.

Begin niet bij het instrument

Binnen HR zijn we gewend om snel in oplossingen te denken. Een probleem met functioneren? Dan maken we een nieuw beoordelingsformulier. Hoog verzuim? Dan herschrijven we het verzuimprotocol. Onvoldoende ontwikkeling? Dan introduceren we een gesprekscyclus.

Maar een formulier zorgt niet automatisch voor een goed gesprek. Een protocol creëert nog geen duidelijke verantwoordelijkheid. En een training verandert niet vanzelf het gedrag van leidinggevenden.

Sterke HR-dienstverlening begint daarom niet bij de vraag:

Welk instrument moeten we invoeren?

Maar bij vragen als:

• Wat gebeurt er nu werkelijk in de organisatie?

• Waar lopen medewerkers en leidinggevenden tegenaan?

• Welk probleem proberen we op te lossen?

• Wat is praktisch uitvoerbaar?

• Welke verandering is nodig in gedrag, samenwerking of verantwoordelijkheid?

Pas daarna kun je bepalen welk beleid, proces of hulpmiddel daarbij past.

Draagvlak ontstaat niet achteraf

In organisaties wordt vaak gesproken over “draagvlak creëren”. Meestal gebeurt dat wanneer het plan al klaar is.

Medewerkers krijgen een presentatie, leidinggevenden ontvangen een handleiding en op intranet verschijnt een bericht waarin wordt uitgelegd waarom de verandering belangrijk is.

Maar informeren is iets anders dan betrekken.

Dat betekent niet dat iedereen overal over moet meebeslissen. Wel dat je de mensen die ermee moeten werken vroeg genoeg meeneemt. Zij weten namelijk waar processen vastlopen, welke afspraken onduidelijk zijn en waarom eerdere initiatieven niet hebben gewerkt.

Daar ligt wat mij betreft een belangrijke rol voor HR: niet alles zelf bedenken, maar de juiste gesprekken organiseren, verschillende perspectieven verbinden en deze vertalen naar een praktische aanpak.

HR als verbinding tussen beleid en praktijk

Goed HR-beleid is geen doel op zich. Het moet bijdragen aan de koers van de organisatie én werken in de dagelijkse praktijk.

Dat vraagt om beleid dat begrijpelijk en uitvoerbaar is. Leidinggevenden moeten weten wat hun rol is. Medewerkers moeten begrijpen wat afspraken voor hen betekenen. En de organisatie moet consequent handelen volgens de keuzes die zijn gemaakt.

Anders blijft het iets “van HR”.

De volgende keer dat iemand zegt: “HR heeft weer iets bedacht”, is het daarom misschien niet nodig om het plan nog een keer uit te leggen.

Een betere vraag is:

Wat maakt dat dit voor jou voelt als iets wat buiten de praktijk is bedacht?

Het antwoord kan precies zichtbaar maken wat er nog ontbreekt.

HR hoeft niet minder te bedenken. Wel op een andere manier: vanuit het echte vraagstuk, samen met de organisatie en met aandacht voor wat daadwerkelijk werkt.

Zodat medewerkers uiteindelijk niet zeggen:

“HR heeft weer iets bedacht.”

Maar:

“Dit helpt ons om ons werk beter te doen.”